“大變局”、“協(xié)同”和“高質(zhì)量”是中國電動汽車百人會主辦的全球新能源汽車供應(yīng)鏈創(chuàng)新大會的三個關(guān)鍵詞。

當(dāng)下，全球經(jīng)濟面臨變局、汽車行業(yè)面臨變局、新能源汽車產(chǎn)業(yè)更是在變局中誕生，一直在應(yīng)對一個接一個變局。目前，已經(jīng)有一些新能源汽車企業(yè)在供應(yīng)鏈方面選擇垂直整合，但專業(yè)化分工協(xié)作同樣會在很長一段時間內(nèi)存在，在這場大變革中，那種供應(yīng)鏈體系會成為主流？全球領(lǐng)先的汽車企業(yè)都在強調(diào)供應(yīng)鏈協(xié)同共贏，新能源汽車企業(yè)能有哪些可以學(xué)習(xí)借鑒？

9月17日下午，在全球新能源汽車供應(yīng)鏈創(chuàng)新大會上，中國電動汽車百人會創(chuàng)新中心主任白剛及開沃新能源汽車集團常務(wù)副總裁董釗志、韓國LG化學(xué)株式會社汽車電池研發(fā)中心副總裁、德爾?？萍既蛐履茉串a(chǎn)品線戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人楊州平、汽車行業(yè)供應(yīng)鏈專家、百人會顧問楊惠良就以上話題展開討論，下面就讓我們來看看這些行業(yè)大咖發(fā)表了怎樣的觀點。 

協(xié)同共贏的豐田整零關(guān)系

白剛：現(xiàn)在新能源汽車供應(yīng)鏈上，我們看到一些整車開始做垂直整合，幾位專家覺得，未來整零關(guān)系當(dāng)中，會是垂直整合、垂直一體化的這種方向會成為一個主流，還是說會延續(xù)原有的產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工協(xié)作體系，就是哪一種方式會成為主流呢？

楊惠良：整個供應(yīng)鏈的發(fā)展，從整車和零部件關(guān)系來說，它一定是一個協(xié)同共贏的關(guān)系。不管以任何一種形式的發(fā)展，如果要使一個產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，協(xié)同和共贏是相輔相成的。

我們大家都知道在汽車行業(yè)整零關(guān)系上處理最好的是豐田公司，他們在整零關(guān)系的處理上，應(yīng)該說走在世界前列。正是因為整零關(guān)系處理得非常好，豐田的供應(yīng)商體系非常完善，產(chǎn)品質(zhì)量非?？煽浚瑫r也使得豐田產(chǎn)品具有非常好的競爭力。

今天豐田的產(chǎn)品還有豐田公司的核心競爭力體現(xiàn)在主機廠的核心競爭力，同時也體現(xiàn)在其零部件體系的核心競爭力，這是我個人對整個供應(yīng)鏈發(fā)展一個不成熟的一個看法。   

白剛：您提到一個非常重要的點，就是豐田是汽車行業(yè)整零關(guān)系協(xié)同的典范。記得我讀書的時候看過一篇美國人寫的論文，是1981年寫的，當(dāng)時豐田開始走向全球化，在美國贏得了和美國車企這樣一場市場的競爭。當(dāng)時美國來研究，日本為什么在汽車領(lǐng)域能夠產(chǎn)生像豐田這樣的企業(yè)，可以和通用、福特抗衡，甚至超越他們。

有一個教授寫的文章，視角非常獨特，在美國引起了很強烈的反響。他講的是，評價當(dāng)時美國通用、福特和供應(yīng)商的關(guān)系，是一個交易關(guān)系，最多從一次一定價、一次交易變成一個季度、或者年度這樣一個長協(xié)議，但是整車企業(yè)仍然在這個過程中占據(jù)了高度的話語權(quán)，并且把整個工業(yè)鏈的成本和技術(shù)壓力都轉(zhuǎn)移給零部件供應(yīng)商。

但反過來他認(rèn)為豐田不是這樣的，豐田和零部件企業(yè)的關(guān)系是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，他們會共同發(fā)展，在這個過程中合理按照價值創(chuàng)造的規(guī)律去分配價值。同時豐田有龐大的部門來幫助零部件企業(yè)發(fā)展。

當(dāng)時我讀到這篇文章的時候我就覺得這可能在整個整車和供應(yīng)企業(yè)合作中一種新的典范。通過您的講述看來，我們在經(jīng)過了接近30多年的發(fā)展過程中，豐田仍然在業(yè)內(nèi)保持著這樣一種合作的模式。這種模式就是到底對中國企業(yè)來講有哪些這種借鑒作用呢？也就是說我們中國在整車和零部件的協(xié)同關(guān)系當(dāng)中，主要差在哪些地方呢？您能否做一些更深入的闡述呢？

楊惠良：個人認(rèn)為豐田整個供應(yīng)鏈體系，最核心的內(nèi)容就是“協(xié)同共贏”，我認(rèn)為就這四個字。提高企業(yè)競爭力的方面，豐田采用大家都很清楚的管理方式，叫做豐田精益管理方法，這種管理方式極大提高的豐田核心競爭力，但它并沒有到此為止，豐田還和他的供應(yīng)商共同努力，促進供應(yīng)商的精益管理，也同時提高供應(yīng)商的核心競爭力。

大家都知道企業(yè)管理有6要素，就是人、才、物、廠、供銷，怎么在這六個方向上提高企業(yè)核心競爭力？豐田沒有只把主機廠作為終極目標(biāo)提高自己的競爭力，而是同時提高合作伙伴競爭力，大家共同努力共同占領(lǐng)市場，然后形成共同的供應(yīng)鏈。

今天在我們國家有一些企業(yè)特別是一些主機廠盲目壓供應(yīng)商的價格，實際上會造成一種不良循環(huán)，從而既損害了供應(yīng)商的利益，也損害了主機廠的利益，最終不能形成整個完整的供應(yīng)鏈的核心競爭力。

據(jù)我了解丹尼爾 T.瓊斯教授團隊出了三本書，《改變世界的機器》、《精益思想》、《精藝服務(wù)解決方案》，這三部書在中國都有出版。在書里面大量引用了豐田的案例，包括怎么處理跟供應(yīng)商之間的協(xié)同共贏，我建議大家感興趣可以找來讀一讀，時間有限就不多說了。

優(yōu)勝劣汰的開沃整零關(guān)系

白剛：我想請車企代表董釗志先生來說一下，全球領(lǐng)先的汽車企業(yè)都在供應(yīng)鏈當(dāng)中強調(diào)協(xié)同共贏，開沃成長史當(dāng)中是不是有類似或者同樣的理念，或者你們有什么更好的做法？

董釗志：開沃集團大家可能比較陌生，其實我們也是跨界來的汽車行業(yè)，我們創(chuàng)始股東是創(chuàng)維集團董事長，之前是做電視的，所以我們是從家電跨界到新能源汽車。但是我們進來時間并不是在新能源爆發(fā)之后，我們是在新能源爆發(fā)之前。在2011年的時候我們就組建了開沃集團，我們第一步是收購了南京金龍，在過去這一段時間里，我們借著新能源汽車這個國家的政策、還有技術(shù)的完善在商用車領(lǐng)域同宇通、比亞迪共同處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位上，這也是我們過去的一個發(fā)展。

近幾年從2018年開始我們也在逐步嘗試乘用車產(chǎn)品的開發(fā)，在說到這些產(chǎn)品開發(fā)肯定會涉及到跟供應(yīng)商合作的一些關(guān)系。我們做法簡單描述叫四個字優(yōu)勝劣汰。

為什么會做出這樣的選擇？其實有的時候從新能源的發(fā)展角度來看也挺無奈的，剛才的我們演講嘉賓蔚來的張洋先生也說到了，蔚來做車型開發(fā)的初期發(fā)現(xiàn)沒有合適的供應(yīng)商、沒人可以提供整體解決方案，這時候只能自己干，沒有別的選項。做的過程我們會跟傳統(tǒng)零部件企業(yè)比如英飛凌、博世合作，我們會把供應(yīng)商部分產(chǎn)品抽出來再嫁接到我們整車的需求，然后共同去打造。

具體到優(yōu)勝劣汰，我們同時支持自己的零部件公司內(nèi)部創(chuàng)新，也支持我們供應(yīng)商的創(chuàng)新，我們用兩個50%來限定了彼此之間的這種關(guān)系，自有零部件的供應(yīng)不得超過集團采購量的50%。也就意味著我們有50%的零部件依舊來自于外部，這樣實現(xiàn)外部和內(nèi)部雙線競爭，同時我們對零部件公司提出了一個新的要求，要求他的銷售額的50%必須來自于外部，鼓勵他們走出去，去跟廣大供應(yīng)鏈兄弟們共同PK和競爭，我覺得只有在競爭過程中才會激發(fā)一個組織更有效的能力。

今天來到這里的企業(yè)，很多大神級的供應(yīng)商。在新能源發(fā)展過去五年里我們并沒有看到太多他們的身影，因為中國提出來新能源發(fā)展目標(biāo)和計劃之后，一開始的幾年大家都能看到很多人在觀望，后面才下定決心搞一搞試試。試的過程中又遇到問題，每一家零部件都因為原來固有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和技術(shù)的結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致創(chuàng)新的時候，要考慮過去的叫包袱也好，叫基礎(chǔ)也罷，就是必須面對這些現(xiàn)實再做新的創(chuàng)新。

在這個過程中就遇到很多不同的選項，細(xì)細(xì)觀察每個細(xì)節(jié)都不太一樣。我們要尊重歷史尊重現(xiàn)實，過去已經(jīng)形成了產(chǎn)品特征，怎么能夠嫁接到新能源市場上，或者汽車的需求上來。

我想無論對于我們主機廠還是對于供應(yīng)鏈來是都是技術(shù)選項。新能源技術(shù)路徑并沒有鎖死，每一個技術(shù)方案都有可能成功，在這個時候?qū)τ谥鳈C廠，對于供應(yīng)商對于我們彼此之間合作，都是有無窮的可能，這個可能還是需要主機廠和供應(yīng)商不僅僅像之前我用你的東西，你用我的怎么怎么樣。更多應(yīng)該是共同研究客戶的需求，找到真實的訴求，我們用我們共同的力量去實現(xiàn)。

零部件企業(yè)是車企的“備胎”嗎？

白剛：董總講開沃所奉行的是優(yōu)勝劣汰，希望通過市場化機制來建立供應(yīng)商的體制。您講開沃現(xiàn)在是同時在布局自己的零部件，也在引用外部的合作伙伴，然后形成50%對50%的格局。這里面就讓我想到最近中國市場上流行一個詞叫“備胎”，我們看到消費電子領(lǐng)域發(fā)生了這樣一些事件，也就是說整車廠處于自我安全的考慮，可能自己會去布局零部件企業(yè)，會用垂直一體化的方式，同時也在用外部零部件供應(yīng)商。這個過程中會不會讓零部件企業(yè)產(chǎn)生一種擔(dān)心和憂慮，萬一哪一天你的“備胎”轉(zhuǎn)正了，或者扶持“備胎”。我想請問張總和鄭總兩位，您二位來自零部件的企業(yè)，您對這種觀點，或者對類似的企業(yè)是以什么樣的態(tài)度來和合作呢？

張州平：理論上來講主機廠對零部件采取什么樣的策略，取決于品類策略，不同品類會有不同的品類策略。就新能源和電動化汽車而言我們講三電領(lǐng)域我們看到很明顯的趨勢，電池行業(yè)全球幾大巨頭格局已經(jīng)基本形成，不管是全球主機廠還是中國主機廠采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，來鎖定電池的成本，鎖定電池的產(chǎn)能。

在電控的方面和電機方面我們也看到一些趨勢，行業(yè)集成度在不斷增加，原來說電機電控和減機箱是分開的，現(xiàn)在我們看到集成的趨勢越來越明顯，未來可能三合一電驅(qū)動的方案會變成主流。在集成方案下面誰來做這個集成，是供應(yīng)商來做這個集成，還是主機廠來做？在歐洲我們看到主機廠慢慢把這個工作拿來，自己采購一些零部件，我們在歐洲就有這樣比較大的單子，他們自己做電機，自己做減速箱，電控的門檻還是比較高的，我們也有專用的技術(shù)，所以采購我們電控部分。

中國市場而言，三合一的電驅(qū)動市場也是無法阻擋的，目前來看第一波還是依賴于一級零部件供應(yīng)商，因為主機廠技術(shù)的儲備不是很足，可能在上市的節(jié)點也比較緊湊，所以還是想一級零部件供應(yīng)商采購三合一的電驅(qū)橋。我們也看到國內(nèi)主機廠一些動向，他們愿意自己投產(chǎn)電機減速箱，電控實際上也有這個趨勢來自己做，但是我們認(rèn)為我們還是有優(yōu)勢的，我們可以跟主機廠內(nèi)部一些零部件公司，零部件企業(yè)一起來組成一個三合一的電速橋，一起來供應(yīng)主機廠，這是我們初步的一些看法。

鄭根昌：作為電池的供應(yīng)商我們有我們內(nèi)部的供應(yīng)商，同時從整車的廠的角度來看，我們也是希望能夠建立這樣一個機制，能夠幫助他們自己生產(chǎn)電池。我認(rèn)為這取決于整體策略。從OEM的角度來看，他們想要自己做一些子公司或者是合資公司，比如說是自我供應(yīng)這些電池產(chǎn)品，因為他們想有更穩(wěn)定的供應(yīng)，同時他們想更好理解怎么樣生產(chǎn)電池，他們在需要從外部購買的時候，可以買得更加理智和明智。

我們也有內(nèi)部材料商來支持我們電池的一些開發(fā)和生產(chǎn)，我們有一個固定的限制的一個百分比，這樣子我們才能充分地去利用到這個外部的原材料發(fā)展一些新的選擇。我們這樣做也是希望能夠用有差異化的原材料，不僅僅是給外部制造一些壓力，而且我們也需要有差異化的一些原材料。

我們業(yè)務(wù)是在不斷地發(fā)展，我們其實是越來越依賴于外部的供應(yīng)商了，因為我們電池供應(yīng)商想要去發(fā)展，發(fā)展這么快，我們認(rèn)為要保持我們自己內(nèi)部的供應(yīng)，但是內(nèi)部是不夠的，是需要強烈依賴外部的。

新能源汽車零部件企業(yè)該如何進步？

白剛：在慶祝改革開放40周年的時候，我們國家向10位國際友人頒發(fā)了紀(jì)念獎?wù)拢渲杏幸晃痪陀形覀兤嚱绲娜耸?，來自?a class="link" target="_blank">大眾CEO，當(dāng)年大眾跟上汽合作，幫助了中國汽車零部件企業(yè)的發(fā)展。從原來較低層次的小而分散的狀態(tài)，逐漸走到今天，盡管我們存在很多不足，但是我們也看到了很多可喜的進步。我們既然提到中國零部件企業(yè)還不夠優(yōu)、不夠強，我想請問幾位，在后續(xù)發(fā)展過程中，新能源汽車的產(chǎn)業(yè)的變革當(dāng)中，零部件企業(yè)在提高品質(zhì)上應(yīng)該怎么樣去更好的進步？

楊惠良：這其實是一個非常好的問題，今天新能源車很多的供應(yīng)商不是傳統(tǒng)汽車的供應(yīng)商，像德爾福能夠快速轉(zhuǎn)型的供應(yīng)商并不多，在三電方面很多零部件供應(yīng)商過去可能根本沒有從事過汽車產(chǎn)業(yè)這樣一個工作。今天要跨界過來，進入到了汽車行業(yè)要對車規(guī)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)等等這些方面，非常熟悉。我覺得正如曾經(jīng)有一位前輩說的，這些三電的供應(yīng)商新跨入汽車行業(yè)可能還要虛下心來向傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件的企業(yè)去學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)什么？就是學(xué)習(xí)這些。

如何有效的控制自己的質(zhì)量？首先你要知道標(biāo)準(zhǔn)，知道規(guī)范，要有自己的體系，如果這些方面你做不到的話，那就不可能做大做強。雖然做的是一個新產(chǎn)品，有了新的機遇，但是不一定能夠把它把握好。

我知道的一家企業(yè)他希望把自己導(dǎo)入到一家世界級企業(yè)的新能源車的供應(yīng)商，當(dāng)時他在本行業(yè)還是很不錯的，非常好的一個企業(yè)，但是當(dāng)這家汽車企業(yè)審核組進入他的企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)他的控制體系、整個質(zhì)量控制的過程并沒有完全滿足車規(guī)的要求，所以非常遺憾初次審核沒有通過。這是一個非常深刻的教訓(xùn)。對于三電企業(yè)來講，特別是跨界企業(yè)來講，導(dǎo)入到汽車行業(yè)確實還有很多需要學(xué)習(xí)的東西。

白剛：能不能請張總和鄭總介紹一下，兩家企業(yè)在控制質(zhì)量上的一些理念和做法呢？對中國企業(yè)有什么樣的借鑒。

張州平：其實我們專注兩個點，一個是汽車行業(yè)比較嚴(yán)格的產(chǎn)品開發(fā)的體系，我們有整個傳統(tǒng)零部件，跟原來通用體系的產(chǎn)品開發(fā)周期，一步一步確保每個步驟都符合汽車規(guī)級的要求，這是一個開發(fā)的體系。二是整一個汽車零部件供應(yīng)商體系，在三電領(lǐng)域我們有非常多跨界的零部件，尤其是消費電子類的一些零部件，包括電阻、電容，實際上這些供應(yīng)鏈基礎(chǔ)跟其他是共用的。我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)電控企業(yè)是在選擇供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的時候，會選擇非車規(guī)級別的，或者沒有經(jīng)過嚴(yán)格的車試和驗證，進入汽車零部件的產(chǎn)品，所以就導(dǎo)致他們后面會出現(xiàn)質(zhì)量問題。

總結(jié)我們經(jīng)驗，一、要有汽車零部件開發(fā)體系；另外就是車規(guī)級供應(yīng)鏈技術(shù)。

鄭根昌：我想說一點就是質(zhì)量體系建起來其實不容易，是需要投入，我們做汽車電池這一行現(xiàn)在有超過10年的歷史，現(xiàn)在在質(zhì)量體系方面有很大的困難。汽車公司有很高的標(biāo)準(zhǔn)，有非常嚴(yán)格的一些流程和體系，同時也是非常有經(jīng)驗的人才在做質(zhì)量管理方面的工作，各個流程和步驟都要做。所以我們需要牢記的一點，質(zhì)量應(yīng)該從頭到尾全方位覆蓋，提供反饋，持續(xù)一個閉環(huán)不斷進行質(zhì)量的改進。

我們其實已經(jīng)做了第三代、第四代研發(fā)，基本上已經(jīng)開始生產(chǎn)了第三代電池產(chǎn)品，即便這樣，我們看到這里面有很多的步驟我們還沒有處理的非常的完美，因此我想提醒大家這個是花時間的，要做質(zhì)量體系建立，應(yīng)該從頭就考慮進去。比如說向OEM提供報價的時候，你要提醒在質(zhì)量的改進方面其實是需要投入巨大的，在交付產(chǎn)品之前肯定有巨大的投入，這樣子才能給客戶提供一個更好的產(chǎn)品，同時在開發(fā)的流程中，每一步都有所學(xué)習(xí)。

如果你報價太低從中間去賺錢，那這樣就是一個惡性的一個循環(huán)了，你的質(zhì)量會越來越差，名聲也越來越差，很難去發(fā)展，很難脫離這樣的困境。   

董釗志：剛才我們都聊到了電子類的汽車供應(yīng)商，說句老實話，在過去這幾年最早一批的跨行進來消費類電子轉(zhuǎn)型來做汽車電子，反正到今天吧，基本上十有八九都被傳統(tǒng)汽車零部件企業(yè)替代掉了。為什么會發(fā)生這件事情？就是汽車車規(guī)級電子電氣還是有非常嚴(yán)格規(guī)范整個制作保證的。很多消費類電子轉(zhuǎn)型過來并不是太適應(yīng)。我們必須要面對汽車是一個使用周期非常長的產(chǎn)品，我們一個汽車就是按正常大家八年、十年報廢，甚至有的人會用的時間更長，你怎么保證機械部件可能通過一些日常保養(yǎng)維護能延長他的使用壽命，電子產(chǎn)品也是一樣的。它必須要實現(xiàn)同生命周期的過程，在過去幾年德爾福有貢獻了很多的力量，我們把車規(guī)級電子標(biāo)準(zhǔn)做的非常完善。我覺得是對在座各位有志于在參與到整車零部件供應(yīng)朋友的在做的事。

我們想想中國汽車零部件最亮麗的就是CATL，他以前也是不懂的，誰教育他的？寶馬。我跟他們交流的時候他們都非常感激寶馬，因為是寶馬教會他們怎么做動力電池、把消費電池升級。我覺得在座各位更多要跟主機廠做一些交流，包括跟汽車研發(fā)機構(gòu)去了解，這樣我們才有可能在這一次變革中，真的立足腳跟，研發(fā)絕對不能停。

楊惠良：應(yīng)該說研發(fā)是一個企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn)，產(chǎn)品核心競爭力怎么形成的，首先是研發(fā)開始。在這兒我有一個非常深切的體會，2008年的時候我在戴姆勒工作，我們討論企業(yè)管理方問題，當(dāng)時他們都是以豐田公司作為例子，而且說我們要向他們學(xué)習(xí)。在這種情況下我就問他，我說那戴姆勒核心競爭力是什么？他給了我一個回答讓我印象深刻，他說我們的核心競爭力就是8600人的研發(fā)團隊，現(xiàn)在我聽說有12000多人。為什么這么說？一個企業(yè)核心競爭力首先是產(chǎn)品競爭力，產(chǎn)品競爭力來自于研發(fā)，研發(fā)機器研發(fā)的投入，對企業(yè)的發(fā)展起了關(guān)鍵的作用。一個企業(yè)如果要能夠有發(fā)展的后勁那研發(fā)這一塊兒，一是培養(yǎng)人才。二是要有相應(yīng)的甚至大比例的投入，我們可以看到今天成功的這些電動車企業(yè)，他們都在研發(fā)方面有巨大的投入。并不等于說你有巨大投入或者巨大研發(fā)就成功了，還要經(jīng)過市場的考驗，只有經(jīng)過市場考驗成功的產(chǎn)品，才說明具有競爭力。有沒有核心競爭力，就是要看產(chǎn)品能夠不能夠立于市場的潮頭。而且一代一代傳承下去，而且具備競爭力。

來源：第一電動網(wǎng)